سخن خود را با کلامی از نهج‌البلاغه آغاز می‌کنم که امام علی(ع) می‌فرمایند: «ابزار مدیریت، فراخ‌نگری و فراخ‌اندیشی است.» تعمق در ارتباط با مفاهیم همین یک جمله می‌تواند هدایت‌گر باشد. بنابراین ما به‌عنوان پیروان مولای متقیان، باید این جمله را یک نقشه راه و راهکار و راهبرد عملیاتی نصب‌العین قرار دهیم.
دلیل برگزاری این جلسه و گردهم آمدن مدیران ارشد بانک به این منظور بود که 6ماه از سال گذشته است و ضرورت داشت ضمن بازنگری عملکرد خود در این مدت، با یک کار تیمی، تجربه‌ها و دستاوردهای موفق و مشترک را به اشتراک گذاشته و مصمم‌تر در مسیر تحقق اهداف و برنامه‌ها گام برداریم تا بدون تردید نیمۀ دوم سال عملکرد بهتری داشته باشیم.
بانک کشاورزی فراتر از یک سازمان و روابط سازمانی، یک تیم کاری بزرگ است و هر نتیجۀ مطلوب و موفقیتی در این مجموعه حاصل کار تیمی است؛ در این تیم بزرگ مدیران ارشد به‌عنوان مهره‌های استراتژیک وظیفۀ طراحی راهبردها و نقشه‌های عملیاتی را برعهده دارند؛ نقشه‌هایی که در قالب برنامه‌ها به بدنۀ سازمان منتقل شده و با همکاری و همراهی حداکثری تک‌تک کارکنان بانک به‌عنوان اعضای تیم، شکل اجرایی به خود می‌گیرد. این گردهمایی امروز مدیران ارشد بانک کشاورزی به‌منظور بازنگری در برنامه‌ها و هم‌فکری برای تدوین کاربردی‌ترین نقشه‌های اجرایی برای 6ماهۀ دوم سال 95 است.
در جلسه‌ای که روز بیستم اسفندماه سال 94 با حضور مدیران ارشد بانک کشاورزی برگزار شد، شش سوال اساسی را مطرح کردیم که این شش سوال می‌تواند به‌عنوان مبنای بهبود کسب‌وکار بانک در شرایط پس از برجام مورد استفاده قرار گیرد.
اولین سوال اساسی این است که مشتریان محصول و خدمات تولیدی ما چه کسانی هستند و چه علایقی دارند. به‌عبارتی دیگر، محصول و خدماتی که طراحی و تولید می‌کنیم به دست چه کسانی باید برسد.
دومین سوال اساسی که مطرح می‌شود این است که بانک کشاورزی با طراحی و تولید و عرضۀ این محصولات و خدمات چه ارزشی برای مشتریان خلق می‌کند که مشتریان هر چه بیشتر پایبند بانک کشاورزی شوند.
سومین سوال اساسی که مطرح می‌شود این است که مشتری از چه کانال‌هایی از ارزش خدمات و محصولات ما آگاه شده و مسیر خرید و دریافت این محصولات و خدمات برای آنها هموار شود. به‌عبارتی دیگر، باید به‌طور جدی این پرسش را مورد بررسی قرار دهیم که مشتری چطور و از چه طریق از وجود خدمات و محصولات ما آگاه می‌شود و این کانال‌های اطلاع‌رسانی به جامعۀ مشتریان تا چه اندازه تاثیرگذاری لازم را دارند.
چهارمین پرسش اساسی، چگونگی ارتباط با مشتری است. در حال حاضر و طبق بررسی‌های انجام‌شده اعضای هیئت‌مدیره دریافته‌ایم که ظرفیت‌های خالی در شعب ما وجود دارد. از این‌رو باید بدانیم چگونه این ظرفیت‌های خالی را مورد استفاده قرار داده و آن را در مسیر تعامل بیشتر با مشتری و برقراری روابط با مشتریان جدید هدایت کنیم.
پنجمین پرسش اساسی که مطرح می‌شود، چگونگی کسب درآمد از مقولات مورد اشاره است. به این معنا که هر حرکت و برنامه‌ای که در سازمان بزرگ بانک کشاورزی انجام شده و منجر به طراحی محصول یا خدمت یا ارائه راهکاری می‌شود، بهایی دارد؛ حال باید به‌صورت اساسی این مقوله را مطرح کنیم که چگونه این خدمات را در رابطه با مشتری باید قیمت‌گذاری کرد و چگونه برای این قیمت‌گذاری‌ها بازاریابی کنیم.
ششمین و آخرین پرسش اساسی و راهبردی، بازنگری در ساختار است که آیا هزینۀ فعالیت‌ها با درآمدهای حاصل آن همخوانی دارد یا خیر و درنتیجه آیا تمام اقدام‌ها را خود انجام دهیم یا اینکه برخی را به بخش خصوصی واگذار کنیم و نقش ناظر را داشته و بررسی تمام جزئیات و زوایای این رویه‌ها.
پس از طرح سوالات مطروح و تبادل‌نظر پیرامون یافتن پاسخ‌هایی کارآمد و راهبردی که نتیجۀ به اشتراک گذاردن آراست، باید این کلیدواژۀ بسیار مهم را مورد واکاوی قرار دهیم که نقش مدیران در تحقق اهداف و برنامه‌های راهبردی و اساسی سازمان چقدر است.
برای پاسخ به این پرسش باید مقدمه‌ای را عنوان کنم. دنیای کنونی که دنیای رقابتی یا حتی فوق‌رقابتی نام‌گذاری شده است، یک سری ویژگی دارد که نخستین ویژگی آن نوساناتی است که هر لحظه در بازار داریم. همین نواسانات کار مدیر را به‌شدت متفاوت و دشوار کرده است، چراکه شاید 10سال یا 20سال پیش می‌شد که برنامۀ 3ساله نوشت و تنها هر سال آن را بازنگری کرد. اما اکنون یک مدیر با توجه به تغییرات و نواسانات احتمالی باید هر لحظه برنامه‌ریزی کرده و همواره برای برنامۀ خود، برنامۀ جایگزین داشته باشد تا نه‌تنها سازمان او از تغییرات حاصله لطمه نبیند بلکه از تغییرات و نوسانات در مسیر بهبود عملکرد سازمان هم بهره بگیرد.
مورد دیگری که وظیفۀ مدیر را سنگین و سنگین‌تر می‌کند این است که سازمان خود را برای هر گونه تغییر احتمالی در ارائه خدمات و محصولات آماده کند. در فضای کنونی، خدمات و محصولات به‌قدری متنوع شده که اگر شما هر روز هم یه محصول یا خدمت جدید طراحی کنید، باز هم ممکن است در فضای رقابتی از رقبا عقب بیفتید. بنابراین سازمان هر لحظه باید آماده باشد که با یک تغییر استراتژیک، خدمت و محصول مطلوب مشتری را فراهم کند. این مدیریت تغییر هم برعهدة مدیر سازمان است.
از این‌رو به فراخور نیاز سازمان به چابکی و توانایی برای همراهی با تغییرات و حضور در بازار پر نوسان رقابت، اولویت استراتژیک بانک کشاورزی برای رسیدن به توسعۀ پایدار کشاورزی و اقتصادی، تربیت نیروی انسانی توسعه‌یافتة سازمانی از طریق تربیت مدیران شایسته و کارآمد و هوشمند است. به‌عبارتی دیگر، اگر بخواهیم در بازار کنونی رقابتی حضور داشته باشیم، راهی نداریم جز به خدمت گرفتن مدیران شایسته و هوشمند که نیروی انسانی سازمانی و توسعه‌یافته تربیت می‌کنند.
هزارۀ سوم را هزارۀ مدیران می‌نامند و محور آن بر این اصل استوار است: «اگر مدیر تربیت کنید، همه چیز درست می‌شود.» بانک کشاورزی همین هدف را سرلوحۀ امور قرار داده است؛ چراکه بستر تربیت مدیر توانمند و لایق در بانک کشاورزی وجود دارد. از یک سو بالغ بر 80 درصد کارکنان بانک تحصیلات عالیه دارند و از سوی دیگر مدیران توانمندی در بانک کشاورزی حضور دارند که می‌توانند در مسیر تربیت نیروی انسانی با کارایی مطلوب‌تر حرکت کنند تا این نیروها مدیران آیندۀ بانک کشاورزی را تشکیل دهند.
برای درک جایگاه مدیر سازمان‌یافته یک مثال می‌آورم. جایگاه مدیر سازمان‌یافته در سازمان به‌مثابۀ فردی است که در روستایی زندگی می‌کند و آن روستا به‌دلیل قله‌های سر به فلک کشیده و بلند دورادور روستا، از نور خورشید و گرمای آفتاب محروم است. زندگی مردم نیز به‌دلیل نرسیدن نور خورشید از کیفیت خوبی برخوردار نیست. اما آن فرد تصمیم می‌گیرد از قله‌ها بالا رفته و با در هم زدن ارتفاع قله‌ها نور خورشید و گرمای آفتاب را به زندگی مردم روستا می‌رساند و زندگی مردم متحول می‌شود. مدیر نیز با قبول سختی‌ها برای خود سبب ایجاد تغییر و تحولات مثبت در سازمان می‌شود که درنتیجۀ آن زندگی سازمانی بهبود یافته و تک‌تک اعضای سازمان از نتایج آن بهره‌مند می‌شوند.
بزرگ‌ترین فرصت سازمان‌های معاصر نیروهای شایسته و کارآمد است و بزرگ‌ترین تهدید سازمان هم کارکنان ناشایست و ناکارآمد است. به این معنا که سرمایۀ انسانی سازمان، محور توسعۀ سازمان است. سرمایۀ انسانی محور ارتقای بانک و همچنین محور مصونیت سازمان بانک در مقابل آسیب‌های احتمالی است. حال این هنر مدیر است که این سرمایۀ انسانی و ظرفیت بزرگ را تبدیل به فرصت کرده و بیشترین بهره‌وری را داشته باشد یا اینکه از ظرفیت‌های آن غافل شده و تهدیدهای آن را متوجه سازمان کند.
درمجموع اگر بخواهیم نقش مدیران را در رسیدن به توسعۀ پایدار در اقتصاد و کشاورزی ترسیم کنیم، نخستین نقش متصور آنها استفاده از عوامل گوناگون علاوه بر سرمایه در توسعۀ بخش کشاورزی است. عواملی که می‌توان مهم‌ترین آنها را مدیریت تخصیص بهینۀ منابع داخلی و خارجی به‌منظور توسعه و پیشرفت و توسعۀ توانمندی‌های حرفه‌ای و تخصصی کارکنان و مهارت‌های حرفه‌ای آنها براساس یک برنامۀ جامع زمان‌بندی‌شده دسته‌بندی کرد. لازم است مدیران استان‌ها براساس یک برنامۀ زمان‌بندی‌شده و عملیاتی تلاش کنند که با توسعۀ توانمندی‌های حرفه‌ای و تخصصی کارکنان، مزایای فوق‌رقابتی ارزشمند برای بانک ایجاد کنند. چنانچه مدیران بانک کشاورزی در تحقق اهداف فوق، تلاش خود را مضاعف کرده و هم نیروهای توانمند در جایگاه‌های کلیدی به‌کار گیرند و هم اینکه به تربیت مدیران کارآمد اقدام کنند، درنهایت می‌توانیم پرچم بانک همیشه سبز کشاورزی را در مرتفع‌ترین قله نظام بانکی ایران به اهتزاز درآوریم.
بانک کشاورزی برای حمایت از بخش کشاورزی و تحقق برنامه‌های توسعۀ بخش در برنامۀ ششم توسعه رقمی معادل 40هزار میلیارد تومان منابع نیاز دارد. این عدد به‌خوبی بیانگر مسئولیت بسیار دشواری است که برعهدۀ بانک کشاورزی قرار دارد. حال اگر اندکی هم در این رقم دقیق شویم، درمی‌یابیم که 85درصد این رقم هم باید توسط خود بانک کشاورزی تامین شود. بنابراین باید برای کمبود منابع خود و رسیدن به این رقم، برنامۀ راهبردی و جدی داشته باشیم و همۀ توانمندی خود را به‌کار گیریم تا این عدد را تامین کنیم. بانک کشاورزی ظرفیت‌های بسیار خوبی دارد و تنها باید این ظرفیت‌ها را شناسایی و به بهترین شکل بهره‌برداری کنیم. چنانکه به‌عنوان نمونه تجربۀ بسیار خوبی را در فروش اوراق سلف موازی برای تامین منابع خرید تضمینی گندم داشتیم و تنها طی 2روز، 2هزار و 650 میلیارد تومان از این طریق منابع جمع کردیم. همچنین در عین حال باید منابع گندم را که مانند رودخانه‌ای وارد بانک کشاورزی شده قدر بدانیم و با وسواس بیشتری روی این منابع کار کنیم تا بهرۀ بیشتری از منابع برده و بانک بزرگ و خوش‌نام کشاورزی را در مسیر حمایت از کشاورزی توانمندتر کنیم.
مدیران بانک کشاورزی باید از چنین فرصت‌های گردهم جمع شدن نهایت استفاده و بهره‌برداری را داشته باشند و با ارائه و به اشتراک گذاشتن تجربه‌ها و کسب‌شده در روند کار، نتایج و راهکارهای بسیار خوبی را به‌دست بیاورند. چراکه با منتج شدن این راهبردها و اجرایی آنهاست که می‌توانیم به‌عنوان اعضای خانوادۀ بزرگ بانک کشاورزی به‌خوبی تعهدات خود را به انجام رسانده و روسفید باشیم.